绩效考核这些年的“误”

绩效考核是什么？一个组织为什么要有绩效考核？绩效考核该如何干？
首先我们从这些“误”说起。凡事只有从根本上搞清楚了“因”（事情的原理），才能找到解决问题的办法，建立一个合理有效的制度来进行管理。笔者长期在企业一线实践，见了太多绩效考核的“误”，下面是笔者总结的七个“误”： 第一“误”：绩效考核强制推行，“你的事情我说了算”，考核的目的不是为了增产增收，实现企业和员工的双赢，而是变成变相克扣员工工资、钳制员工身心发展的工具。
第二“误”：被考核对象，一看到考核，就嗤之以鼻，或者以“没所谓”的态度怼之。
第三“误”：考核项目和指标，少则五六个，多则十几个，根本不知道重点，只要能考的，都实行考核。
第四“误”：考核不以量化为主，而是搞一大堆行为考核，凭借关系和感觉来打分。
第五“误”：不用搞绩效面谈，不用分析加分和减分，扣了就是扣了。
第六“误”：不考还好，考了还会引起内部的不公平，大家彼此博弈，互相攻讦。
第七“误”：绩效指标，年年都是如此，大家感觉麻木，直到考到不想去考，游戏玩不下去为止。 要回答以上问题，解决七大“误“会，还真需要一番实事求是搞调研，真刀真枪出方案的气势来应对和处理。绩效考核的本质，就是设计员工的赢利模式，就是要找到企业和员工双赢的价值点，并且达成平衡和共识。如果违背了这个原理，这个绩效考核一定是失败的。制度定的好，就会起好的作用；制度定的不好，不仅不起作用，还会起反作用。其次，如何来找到这个价值点，让双方都满意呢？如果做到员工多产出，企业多赢利，员工多收益呢？没有考核就没有管理，但是如何具体的操作呢？ 薪酬绩效制度，是一个组织的核心制度，是维系企业稳定发展，激励员工的最重要的制度之一。薪酬制度定的好不好，就看这两点：对内要有相对的公平性，对外则要具有一定的竞争力，尤其是要重点发展的部门和岗位。对内没有公平性，则会打破企业内部生态平衡，导致大家互相不满意， 多了少了，都是抱怨；对外没有竞争力，尤其是核心岗位，则难以留住人才，人随产业走，人往高处走，人才自然就会流动到他应有的位置，这是具有一定客观规律的。 薪酬结构，是根据行业及企业的实际情况来设计的，不能千篇一律照搬别的企业文件，包括薪酬绩效制度也是如此。我们一般把企业内部的员工分为三种类型，上山型岗位，主要是进攻类的，比如市场营销；平路型岗位，偏职能类的，比如行政，人事和财务；还有一种就是就是下山型岗位，主要是偏技术类的，比如生产和研发。根据企业的实际情况，一般对上山型岗位，薪酬结构里面的固定部分和变动（部分即考核部分），固定部分要在40%及以下为妥；平路型岗位，稍高一点，在60%左右；下山型岗位在70%左右为妥。如果固定部分和变动部分的比例没有设计好，就会导致什么情况呢？叫做一出手就死的绩效。因为根本提不起被考核人的兴趣和积极性。根据本文上述绩效考核的原理，以及薪酬结构设计的原理，我们初步设计出了绩效考核的具体数字。 接下来，又如何操作呢？我们根据这个数字，就要找到数字背后如何达成的路径和方法。我们有哪些策略和措施来帮助自己实现考核指标，这就是绩效考核的关键所在。这就需要绩效考核的设计者和被考核人深度的沟通，头脑风暴，根据绩效考核的原理和思路找到具体的评分规则，即如何加减分。如何头脑风暴呢？可以用苏格拉底式的提问法：员工做好哪三件事情，可以多创造价值，公司愿意多发工资？一般我们对指标的设计要有三个节点，即指标的三个层级，包括冲刺、平衡和保底，低于保底要扣分，平衡分为及格线，冲刺分为满分。 我们还要注意一个问题，指标该如何选择。是多了好，还是少一点好，还是选择组合，这是一个问题。企业在每个阶段的特点是不同的，这就要求，我们要设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。根据”多、快、好、省“四个字的排序，我们可以有选择性的选择指标，要求就是围着企业目标转，利于快速实现企业目标。我们一般认为，指标在3-5个，一般不得多余5个。每增加一个指标，就会增加相应的考核成本，结算体系就会变得更加复杂。指标越多，没有聚焦，离目标越来越远，越来越没有工作重点，就失去了考核的价值和意义。 另外一个问题就是如何对指标进行定量和定性。有些企业的绩效考核，基本上是定性为主，都是一些日常行为规范，这样的考核就变成了凭感觉，凭关系。这样的考核还不如不考。但是不考又会出现一些问题，该怎么办呢？对于这些问题，我们可以制订制度进行管理，因为这些是常态化的工作，并且具有一定的客观规律，只需要设计合理有效的制度，就可以进行管理。对于核心的指标，我们一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。只有量化的指标，才具有自运行的能力，这个绩效考核就变成合理有效，才变成了“活“的指标。 我们定出了考核项目、考核指标、评分标准，绩效考核的事情已经成功了一半。接下来在具体操作当中，我们会定期收集考核的数据及资料，和当事人进行绩效面谈，分析加分和减分，提出合理化建议，对绩效管理形成闭环，从而不断的提升员工的工作业绩，同时也是提升企业整体业绩。 总结一下，我们针对绩效管理的七大“误“，所作的全新的改革与设计，是如何干的：
第一：绩效考核不是强制推行，而是双方协商一致，设计员工的“赢利模式“，员工多产出，企业多赢利，找到达成目标和指标的路径、方法，定考核项目、定考核指标、定评分规则，形成了一套自运行的绩效制度。
第二：被考核对象，不是对绩效考核嗤之以鼻，而是变被动为主动，积极参与绩效考核。
第三：考核指标可以量化，而且重点考核3-5个，可以做到心中有数；其他日常工作都有制度可以遵守，这样就可以做到轻装上阵，为了核心指标达成全力以赴。
第四：考核以量化为主，而不是以定性为主，不用担心人际关系不好，上司感觉不好来打分，工作变得简单轻松。
第五：薪酬绩效制度在内部相对公平合理，一个职位根据胜任力（智力，责任，解决问题的能力）设定相应等级；对外有竞争力，人才稳定性和成就感不断加强。
第六：大家都主动要参加绩效考核，为企业创造价值的同时，个人也能获得收益。
第七：绩效考核变成“活“的，是根据企业每个阶段的发展需要可以灵活调整的。 综上所述，大量的民企，基础差，底子薄，管理差，如何从竞争激烈的市场中突出重围，需要的不仅仅是体力上的拼搏，更是一种智慧力的较量。一个科学合理的绩效管理制度，将助力企业发展，为实现企业目标提供源源不断的动力。
作者简介：龚福利，字大渥，绩效管理领域专家，具有十几年一线实战经验，为众多企业提供绩效管理方案，博采众长，成一家之言；知行合一，道器兼备。 

好啦，今天的问题就给大家介绍到这里，欢迎大家入群听课，人力资源权威专家会在群内给大家讲授人力资源各大模块的课程! 欢迎大家加我们的社群管家助手，进群听课！