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绩效考核这些年的“误”
发布时间:2020-5-18  文章来源:  网络编辑:admin(管理员)  浏览次数:60

绩效考核这些年的“误”

绩效考核是什么?一个组织为什么要有绩效考核?绩效考核该如何干?
首先我们从这些“误”说起。凡事只有从根本上搞清楚了“因”(事情的原理),才能找到解决问题的办法,建立一个合理有效的制度来进行管理。笔者长期在企业一线实践,见了太多绩效考核的“误”,下面是笔者总结的七个“误”: 第一“误”:绩效考核强制推行,“你的事情我说了算”,考核的目的不是为了增产增收,实现企业和员工的双赢,而是变成变相克扣员工工资、钳制员工身心发展的工具。
第二“误”:被考核对象,一看到考核,就嗤之以鼻,或者以“没所谓”的态度怼之。
第三“误”:考核项目和指标,少则五六个,多则十几个,根本不知道重点,只要能考的,都实行考核。
第四“误”:考核不以量化为主,而是搞一大堆行为考核,凭借关系和感觉来打分。
第五“误”:不用搞绩效面谈,不用分析加分和减分,扣了就是扣了。
第六“误”:不考还好,考了还会引起内部的不公平,大家彼此博弈,互相攻讦。
第七“误”:绩效指标,年年都是如此,大家感觉麻木,直到考到不想去考,游戏玩不下去为止。 要回答以上问题,解决七大“误“会,还真需要一番实事求是搞调研,真刀真枪出方案的气势来应对和处理。绩效考核的本质,就是设计员工的赢利模式,就是要找到企业和员工双赢的价值点,并且达成平衡和共识。如果违背了这个原理,这个绩效考核一定是失败的。制度定的好,就会起好的作用;制度定的不好,不仅不起作用,还会起反作用。其次,如何来找到这个价值点,让双方都满意呢?如果做到员工多产出,企业多赢利,员工多收益呢?没有考核就没有管理,但是如何具体的操作呢? 薪酬绩效制度,是一个组织的核心制度,是维系企业稳定发展,激励员工的最重要的制度之一。薪酬制度定的好不好,就看这两点:对内要有相对的公平性,对外则要具有一定的竞争力,尤其是要重点发展的部门和岗位。对内没有公平性,则会打破企业内部生态平衡,导致大家互相不满意, 多了少了,都是抱怨;对外没有竞争力,尤其是核心岗位,则难以留住人才,人随产业走,人往高处走,人才自然就会流动到他应有的位置,这是具有一定客观规律的。 薪酬结构,是根据行业及企业的实际情况来设计的,不能千篇一律照搬别的企业文件,包括薪酬绩效制度也是如此。我们一般把企业内部的员工分为三种类型,上山型岗位,主要是进攻类的,比如市场营销;平路型岗位,偏职能类的,比如行政,人事和财务;还有一种就是就是下山型岗位,主要是偏技术类的,比如生产和研发。根据企业的实际情况,一般对上山型岗位,薪酬结构里面的固定部分和变动(部分即考核部分),固定部分要在40%及以下为妥;平路型岗位,稍高一点,在60%左右;下山型岗位在70%左右为妥。如果固定部分和变动部分的比例没有设计好,就会导致什么情况呢?叫做一出手就死的绩效。因为根本提不起被考核人的兴趣和积极性。根据本文上述绩效考核的原理,以及薪酬结构设计的原理,我们初步设计出了绩效考核的具体数字。 接下来,又如何操作呢?我们根据这个数字,就要找到数字背后如何达成的路径和方法。我们有哪些策略和措施来帮助自己实现考核指标,这就是绩效考核的关键所在。这就需要绩效考核的设计者和被考核人深度的沟通,头脑风暴,根据绩效考核的原理和思路找到具体的评分规则,即如何加减分。如何头脑风暴呢?可以用苏格拉底式的提问法:员工做好哪三件事情,可以多创造价值,公司愿意多发工资?一般我们对指标的设计要有三个节点,即指标的三个层级,包括冲刺、平衡和保底,低于保底要扣分,平衡分为及格线,冲刺分为满分。 我们还要注意一个问题,指标该如何选择。是多了好,还是少一点好,还是选择组合,这是一个问题。企业在每个阶段的特点是不同的,这就要求,我们要设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。根据”多、快、好、省“四个字的排序,我们可以有选择性的选择指标,要求就是围着企业目标转,利于快速实现企业目标。我们一般认为,指标在3-5个,一般不得多余5个。每增加一个指标,就会增加相应的考核成本,结算体系就会变得更加复杂。指标越多,没有聚焦,离目标越来越远,越来越没有工作重点,就失去了考核的价值和意义。 另外一个问题就是如何对指标进行定量和定性。有些企业的绩效考核,基本上是定性为主,都是一些日常行为规范,这样的考核就变成了凭感觉,凭关系。这样的考核还不如不考。但是不考又会出现一些问题,该怎么办呢?对于这些问题,我们可以制订制度进行管理,因为这些是常态化的工作,并且具有一定的客观规律,只需要设计合理有效的制度,就可以进行管理。对于核心的指标,我们一定要量化,不能量化,就不要考核,考了也白考。只有量化的指标,才具有自运行的能力,这个绩效考核就变成合理有效,才变成了“活“的指标。 我们定出了考核项目、考核指标、评分标准,绩效考核的事情已经成功了一半。接下来在具体操作当中,我们会定期收集考核的数据及资料,和当事人进行绩效面谈,分析加分和减分,提出合理化建议,对绩效管理形成闭环,从而不断的提升员工的工作业绩,同时也是提升企业整体业绩。 总结一下,我们针对绩效管理的七大“误“,所作的全新的改革与设计,是如何干的:
第一:绩效考核不是强制推行,而是双方协商一致,设计员工的“赢利模式“,员工多产出,企业多赢利,找到达成目标和指标的路径、方法,定考核项目、定考核指标、定评分规则,形成了一套自运行的绩效制度。
第二:被考核对象,不是对绩效考核嗤之以鼻,而是变被动为主动,积极参与绩效考核。
第三:考核指标可以量化,而且重点考核3-5个,可以做到心中有数;其他日常工作都有制度可以遵守,这样就可以做到轻装上阵,为了核心指标达成全力以赴。
第四:考核以量化为主,而不是以定性为主,不用担心人际关系不好,上司感觉不好来打分,工作变得简单轻松。
第五:薪酬绩效制度在内部相对公平合理,一个职位根据胜任力(智力,责任,解决问题的能力)设定相应等级;对外有竞争力,人才稳定性和成就感不断加强。
第六:大家都主动要参加绩效考核,为企业创造价值的同时,个人也能获得收益。
第七:绩效考核变成“活“的,是根据企业每个阶段的发展需要可以灵活调整的。 综上所述,大量的民企,基础差,底子薄,管理差,如何从竞争激烈的市场中突出重围,需要的不仅仅是体力上的拼搏,更是一种智慧力的较量。一个科学合理的绩效管理制度,将助力企业发展,为实现企业目标提供源源不断的动力。
作者简介:龚福利,字大渥,绩效管理领域专家,具有十几年一线实战经验,为众多企业提供绩效管理方案,博采众长,成一家之言;知行合一,道器兼备。 

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